Por Rubén Chorny (*)
Foto: Gabriel Reig
Ya apretaba el calor del verano y desde la enorme fábrica que erigió Toyota en Zárate se veía por los ventanales un incesante desfile de vehículos con gente que iba a refrescarse al río. Adentro, en las líneas de producción, las carrocerías transitaban también, pero para montarse en esqueléticos chasis que llegaban en ordenada fila después de darles la bienvenida a los motores que se mecían encadenados.
Directivos, gerentes, jefes y empleados no detenían ni un segundo su ir y venir con la mirada clavada en el marcador que transmitía la cantidad de unidades que salían ensambladas con forma de camioneta.
Ya casi acariciaban la meta comprometida de 92.591 unidades, cuando una cabina se desprende del tren y se desploma sobre la pileta de tratamiento de cataforesis.
Las máquinas se silenciaron durante los dos días que insumió sacar y limpiar todo. También enmudeció el “just in time” del Toyota Production System, portafolio de herramientas de gestión que lleva el sello de la marca japonesa y se convirtió en guía de las carreras de ingeniería del mundo.
Con el TPS en emergencia aflora el Toyota Way, pilar de la cultura de la compañía desde su fundación a comienzos del siglo pasado y que jalona toda su historia. Lo asume como propio el presidente Daniel Herrero cuando decide ir a la planta a arengar al plantel: “Nos quedan dos caminos: fallarle a Japón ateniéndonos al riesgo o demostrar que somos un equipo que promete y cumple”, fue el drástico planteo.
Era obvio que recogerían el guante. No lo tenían por un descendiente del Olimpo (como solía bromear con ellos) y entre dos y tres veces al mes iba al comedor a compartir el almuerzo rotativamente con 20 empleados jóvenes, que le llevaban inquietudes de otros 200 compañeros.
Redobló la apuesta: “Como no es para hacer unidades de más sino para cumplir la palabra, que es lo que honra a las organizaciones, el día que terminemos la unidades que prometimos producir, nos vamos de vacaciones”.
Y así fue. En cuanto despacharon la última un día y medio antes de lo estipulado, bajó al edificio de producción para cumplir con la promesa y anunciar el inicio de las vacaciones. En eso, un joven operario lo deja perplejo con una ocurrencia: “¿Le parece que hagamos una más por las dudas?”.
Fue una nueva historia para incorporar al códice del Toyota Way, del que abrevan como si se tratase de la Biblia 360.000 empleados de las filiales que la firma posee en 160 países. Los 4.500 de la Argentina le añadieron, de inmediato, su propio capítulo: el orgullo que sentían, pero sobre todo la tranquilidad por su futuro laboral, al enterarse de la inversión de US$ 800 millones que había decidido la casa matriz para ampliar la capacidad de fabricación a 140.000 unidades. Gracias al índice multiplicador de entre cinco y siete empleados, la fuente de trabajo fabril se agranda, y con ello crece la familia, al sumarse otras 2.600 personas de los concesionarios y alrededor de 6.000 proveedores.
Producción participativa
La relación entre patronal y empleados va más allá, en el mundo Toyota, que el mero intercambio de horas–hombre por salario. El personal participa activamente en el ajuste del proceso de producción a través de los círculos de calidad y de las sugerencias.
A un promedio de 15 por cada uno, el año pasado totalizaron 50.000 las propuestas de soluciones recibidas a nivel de toda la empresa. La deconstrucción laboral se completa con rotación de personal y ausentismo, el sistema de transporte que se les brinda a todos, el comedor en planta, el gimnasio y los concursos de habilidades, entre otros temas.
Le consta a quien se le pregunte que lo del “empleo en Toyota para toda la vida” y que nunca el recurso humano será la “variable de ajuste” no son eslogans, sino valores muy arraigados en la cultura empresarial, por encima de cualquier avatar económico.
Con esa misma filosofía, en plena crisis del Tequila, en 1997, la firma de origen japonés radicó la planta industrial en la localidad bonaerense de Zárate, y en 2002, a pesar de la maxi devaluación, el default de la deuda, los corralitos bancarios y el nivel de la pobreza en la estratósfera, ratificó el plan de inversión que fijaba la escala para dar competitividad de costos arriba de las 90.000 unidades. Ingresaron US$ 200 millones.
La visión constitutiva había sido regional y, con la creación de Toyota Mercosur, se integró la fabricación y ventas con Brasil. De Zárate salen la pickup cabina simple, la doble, la SUV, seis variantes de motor, 51 versiones pero 168 combinaciones diferentes, que dependen de todos los destinos (colores, motores, colores del interior). De San Pablo, los autos.
¿Un ejemplo de cómo funciona esta subregionalización? Como la planta brasileña necesitaba producir más autos chicos, la filial argentina incrementó sus ventas para absorberle más Etios. ¿Con las devaluaciones?
En la de la Argentina del año pasado, lo que se ganaba de más con la exportación se lo pasaban de subvención al mercado doméstico, de manera de mantener estables los volúmenes de producción sin afectar el trabajo de los proveedores, ni el de los concesionarios. Con la del real de ahora sucede otro tanto. Brasil mantiene un negocio muy bueno, que es exportar el Etios y el Corolla, y con eso subvencionan la venta interna de las Hilux que importan de la Argentina.
¿Con los impuestos a los autos de alta gama? La sobrecarga fiscal convierte a la SUV producida en el país en el vehículo más caro. No se la puede vender más internamente, pero la redireccionan principalmente a Brasil.
Herrero invita a soñar, como propone Akira Kurosawa en su laureado filme, con plantarles la bandera de la Hilux celeste y blanca a los consumidores norteamericanos antes que lo haga la filial tailandesa. Pero antes se aseguró de cargar la card time de la planta fabril argentina para cubrir un estándar ideal de cinco dígitos. No fuera cosa que los asiáticos pusieran el pie por estos lares. “Si entran no los sacamos más”, fue la disyuntiva que lo movilizó.
Verdades contracíclicas
No le salió nada mal a Toyota Mercosur la diferenciación estratégica contracíclica que ha venido aplicando. Tanto en la Argentina como en Brasil siguen manteniendo sus volúmenes de producción, están a full y en ambas plantas se hacen horas extras.
El año pasado, que fue de terror para las 10 terminales automotrices radicadas en el país, la marca de los dos óvalos perpendiculares entrecruzados en forma de “T” resultó ser la única que superó la performance anterior, según el último ránking de Mercado. Inclusive terminó segunda en su sector, pisándole los talones a la líder de los últimos años: Volkswagen. Entre las 1.000 ocupó el puesto número 12, dos más abajo que en 2013, porque se le superpusieron Aceitera General Deheza y Axión Energy aunque paralelamente retrocedió Jumbo Retail Argentina.
Figura con una facturación de $29.500 millones en 2014 tras haber producido casi 96.000 autos y vendido a las concesionarias 62.511, 6.000 más que el año anterior.
Ganó $ 1.600 millones. No parece tanto, pero su mérito fundamental es haber conseguido ese resultado positivo merced a crecer el 20%, a contramano de toda la industria automotriz, que caía 30% en el mismo lapso. No apeló al adelantamiento de vacaciones ni suspensiones, como algunas plantas colegas, sino que se trabaja los domingos para que salga de la línea de producción una camioneta cada 130 segundos promedio.
Y hay más: hacia lo que sería el contrafrente de la ruta 9, un gran telón cubre una febril obra de la que se atisban erguidas estructuras tubulares. La cinta posiblemente sea cortada a mediados del año que viene por el próximo Presidente, que cumplirá con mismo ritual del bonsai que sus antecesores: Carlos Menem, Fernando de la Rúa, Néstor y Cristina Fernández de Kirchner, a quienes, como con toda figura ilustre en visita oficial, les hicieron plantar un ceibo o un pinito en un jardín de enfrente del edificio principal.
Pero no será el único estreno que se gesta al compás de la percusión de masas y cortafierros que trasciende las bambalinas. En la mayor de las discreciones se preparan las nuevas instalaciones para que la fabricación de la octava generación de la pickup mediana Hilux, que acaba de ser lanzada a escala mundial desde Tailandia, sea traída a la Argentina. Es un premio que la casa matriz tendría reservado para su filial más lejana en el mapa, en homenaje a que haya cumplido 10 años ininterrumpidos como la camioneta número uno del país.
La distinción le toca a la planta de Zárate, que junto con las de Tailandia, Indonesia y Sudáfrica integran el selecto cuarteto de bases productivas que proveen vehículos de la marca a Asia, Europa, Ãfrica, Oceanía, Centro y Sudamérica y el Medio Oriente.
Regionalización
La visión integradora y subregional ha sido condición sine qua non para seleccionar el management y decidir los ascensos. El fuerte del actual CEO en la Argentina eran las finanzas, pero bastó que hiciera la experiencia en Brasil de desarrollar todo el proyecto del Etios para ser ascendido al máximo cargo hace cinco años.
La competencia entre las plataformas productivas de Toyota es “a cara de perro”. La Argentina arrastra la desventaja sobre sus pares de contar con un alto índice de ausentismo laboral, entre 5 y 10%, atribuido entre otros aspectos a la a veces dificultosa llegada a la planta de los transportes que traen a los empleados desde las localidades vecinas, cuando hay mal tiempo o humo en la ruta por quema de pastizales. La empresa le pide al Gobierno que active el tren.
Otra cuestión no menor que afecta la competitividad es que desde otras filiales puedan ingresar sin pagar arancel a países con los que hay tratados de libre comercio. Sucede con la Alianza del Pacífico, donde México o Tailandia podrían exportar libre de gravamen a otros firmantes del pacto, como Colombia, mientras que por los vehículos que llegan de la Argentina, por ejemplo, les cobrarían tasas de 16%.
“Necesitamos que el Gobierno interactúe con las empresas. No podemos trabajar en una Latinoamérica donde hay asimetría en los derechos de importación. El Mercosur ya no es suficiente. El mercado latinoamericano va a llegar en cuatro años a 8,5 millones de autos y es una enorme oportunidad que necesitamos aprovechar”, declaró hace poco el presidente de Toyota Argentina al diario Clarín, más para que tomen nota los que entren a la Casa Rosada que para los que se van. El secretario general de SMATA, Ricardo Pignanelli, lo llamó para transmitirle que el gremio estaba de acuerdo con su planteo, como antes lo había estado en cuanto a priorizar a la producción sobre el aire acondicionado en el interior de la planta, hasta que el abastecimiento de energía cubriera todo el consumo que demanda la planta ampliada.
En realidad, los canales institucionales de la empresa permanecen abiertos hacia los cuatro puntos cardinales. Desde las oficinas gubernamentales y la asociación de fabricantes hasta la comunidad de Zárate y alrededores, las escuelas técnicas, el hospital, las fundaciones vinculadas con el medio ambiente. Aporta dinero, equipamiento, know how y hasta voluntariados que penetran transversalmente en el tejido social.
Escuchar, dialogar y entenderse es parte indivisa de la cultura, las creencias y los valores que llegan del Sol Naciente. Contingentes que van a Japón, japoneses que entran y salen permanentemente del país, técnicos que intercambian conocimientos, reuniones de los distintos comités, de los miembros del directorio, con los que no se habla ni en español, ni en el idioma nipón, sino en inglés.
Pero hay códigos que mutuamente se aprenden en el día a día para que TPS, Toyota Way, Kaizen, Genchi Genbutsu (ir a las fuentes), Hoshin Karin (planeamiento estratégico) converjan en un léxico que remonte a los orígenes, cuando Kiichiro Toyoda fundara en 1918 una empresa de hilados y tejidos, para con el tiempo convertirse en el tercer fabricante de vehículos terrestres en el mundo.
Tanto apego practican con la filosofía que guía el camino que en el área de Recursos Humanos se montó una oficina especial para que la opinión de una especie de consejero con reminiscencias de samurai, llamado Toshiki Tsuboi, sea escuchada cada vez que se tienen que tomar decisiones.
Herrero grafica de este modo las diferencias: “El japonés pregunta: ¿a mí? Y se señala la nariz. Nosotros nos reímos. Pero cuando decimos ¿a mí? nos señalamos el pecho y el japonés se ríe”.
Pero se la vio en figurillas el día que llevó a una autoridad de la corporación recién llegada de Japón al estadio de San Lorenzo para ver la final de la Copa Bridgestone Toyota Libertadores contra Nacional del Paraguay. Lo intrigaba y preocupaba al ejecutivo japonés saber qué podía suceder con la gente que en el primer tiempo rezaba, lloraba y gritaba desesperadamente en la tribuna local ante el trámite desfavorable que tenía el partido, si al final conseguía ganar su equipo. El CEO criollo atinó a enumerar: “Van a festejar con fuegos artificiales, tirar papeles, cantar, aplaudir, cuando el equipo dé la vuelta olímpica”. Demudado como estaba, el invitado atinó a repreguntar: ¿Y si pierde? Herrero le respondió circunspecto, mirándolo de soslayo: “Tendremos que irnos corriendo”.
(*) Rubén Chorny es el autor de esta investigación y de todas las entrevistas que figuran en este informe que es tema de Portada de este mes.
Que 20 años no es nada
Con “miremos juntos al futuro con la mejor calidad del mundo” como lema, la piedra fundamental de la planta de Zárate fue puesta en diciembre de 1994 y la inauguración tuvo lugar el 1 de mayo de 1997.
En noviembre del 2003 se llegó a las 100.000 unidades, y en setiembre de 2002 se anunciaba un proyecto global, del que se lanzaría el vehículo en 2005. A partir de entonces se amplió la planta, cuya capacidad de producción original era de 20.000 unidades, y se llevó a 45.000.
Luego se agregaron una planta de motores; una primera etapa de la planta de prensa; otra ampliación a 65.000 unidades; una segunda etapa en la línea de prensa; una planta de inyección de plásticos; otra ampliación más de la planta a 92.000 unidades y hoy está en plena ejecución el nuevo proyecto de ampliación.
El predio en total son 132 hectáreas que, con la ampliación en marcha, se cubren con una superficie de 270.000 metros cuadrados construidos.
Ahí se fabrica solo pickups, la SUV (que es la cerrada) y básicamente la mayor producción son las 4×4 cabinas dobles.
70% de la producción se exporta a varios países de América latina y a Venezuela se mandan las camionetas desarmadas a una planta de la compañía en ese país. Pero el principal cliente es Brasil.
TPS, la piedra filosofal
El sistema de producción Toyota se enseña en casi todas las carreras de ingeniería del mundo y hoy es el modelo a seguir en las industrias, por lo que para los estudiantes de ingeniería trabajar en Toyota puede ser un diferencial muy fuerte.
Es una madeja de herramientas de gestión en constante cambio y evolución a través de la mejora continua, cuya sustentación se grafica con una casita cuyos cimientos son el trabajo estándar y el Kaizen. El primero define la mejor forma de hacer las cosas y tenerla documentada para que todos la entiendan con facilidad. Pero al mismo tiempo, el Kaizen la cuestiona constantemente, con lo cual se genera el círculo virtuoso que constituye una equilibrada combinación de creatividad y estabilidad.
Dos columnas muy fuertes sostienen el techo de TPS: una es el justo a tiempo, que implica producir y abastecer los productos y servicios en los plazos y la cantidad justos, ni más ni menos. La otra es el jidoka, que asegura la calidad en cada uno de los puestos de trabajo: cada responsable de una actividad o tarea se hace cargo de que el producto o servicio que realiza cumpla los estándares de calidad y que un defecto no pase al proceso siguiente.
Es un recurrente tema de conversación entre el director de Producción, Mariano Barriola, que fuera director de Control de Producción y Control de Calidad antes de ser ascendido en 2014, y el director ejecutivo de Ingeniería de Producción, Naomi Nagatomo. Aunque también lo aprovecha el área comercial.
En la incorporación de un operario se advierte claramente cómo se transmiten los principios y valores de generación en generación, más allá de la formación en aula que se pueda realizar. Se arranca con un proceso de selección muy extenso, que va más allá del test operacional y apunta a ver si la persona comulga con el respeto, con el espíritu de desafío, lo cual es más difícil de indagar. Tiene varias etapas. Se hacen grupales, con simulaciones para comprobar cómo se desenvuelven frente a estímulos de terceros, además de concretarse una serie de entrevistas desde RR.HH. y con los futuros jefes. Después se realizan los exámenes psicotécnicos, los médicos, y una vez que está el candidato final que comulga con estos principios y valores se decide la incorporación. Por ahí a esa altura no sabe ni pintar ni soldar ni ensamblar, por lo que ingresa en un período de inducción donde se le transmiten todos estos conceptos desde el punto de vista teórico en un aula. Pero lo importante es lo que viene después de la inducción teórica, que dura dos días.
Luego pasan a los dos hoshs (centros de entrenamiento) de habilidades básicas, donde en dos semanas se enseñan a efectuar las tareas técnicas asignadas. Por cada cinco incorporados hay un instructor. Luego transcurren otras dos semanas en el aprendizaje concreto de la labor que desarrollará sobre una pieza determinada, en el puesto que luego ocupará. Finalizado ese proceso se le asigna el puesto que tendrá en la línea de producción.
La organización del trabajo en Toyota se hace a través de células autodirigidas, en las que cada cinco o seis operarios, chimembers, se designa otro operario, el team leader de esa célula. Su responsabilidad en los próximos seis meses será asegurar que lo aprendido en ese ambiente contenido se traduzca en el trabajo diario y trasmitir los principios y valores del TPS y el Toyota Way: qué está bien y qué mal. Qué está permitido y qué no. Qué es lo que está bien visto y qué no.
Hace cinco años
Hace apenas cinco años, la sede central de Toyota en Tokio, atravesaba algunas turbulencias. Una herida en carne viva para la empresa devota de la calidad era la decisión de un comité del Congreso de Estados Unidos llamando a una masiva reparación de vehículos de la marca con un problema de aceleración espontánea.
El nuevo CEO, Akio Toyoda, nieto del fundador de la empresa, debió cabalgar ese potro, mientras los resultados financieros registraban pérdidas anuales de US$ 3.500 millones, y las ventas –consecuencia de la crisis de 2008 y 2009– se habían reducido en 28%. Pero directivos y empresa revirtieron la situación.
Un quinquenio después, la posición de Toyota es inmejorable. Nuevamente a la cabeza de la industria automotriz global, con ganancias netas de US$ 17.000 millones en el año, producto de la venta de 10 millones de vehículos (justo cuando su principal rival, Volswagen, atraviesa inmensas dificultades).
Sin embargo, no hay exceso de optimismo en los cuarteles centrales de la empresa. Hay cautela, a pesar de las ganancias récord obtenidas. La política monetaria del primer ministro, Shinso Abe, con su agresiva política de quantitave easing, por la cual todos los meses el Banco Central inyecta buena cantidad de fondos para comprar bonos y títulos, y estimular la economía, alentando el consumo, a la vez, debilita al yen.
La cambiante cotización de la divisa japonesa explica al menos 23% de los US$ 41 millones de ganancias obtenidas en los dos últimos años.
Pero a medida que el dólar se fortalece, declina el euro y las monedas de otros mercados emergentes. Una empresa global como Toyota experimenta estos vaivenes, cuando la benefician, y cuando la perjudican.
El nuevo CEO global también ha introducido otros cambios, como el crecimiento cuidadoso. Durante tres años bloqueó la construcción de nuevas plantas, y buscó mayor eficiencia en las existentes.
Un punto geográfico difícil para Toyota, es China –el mayor mercado mundial de autos– donde apenas tiene 5% de participación, detrás de firmas europeas y estadounidenses.
Ahora parece que llegó el momento de avanzar otra vez. Comenzó la producción del nuevo sedan Mirai, eléctrico. En abril se anunció que comienza la construcción de nuevas plantas en México y en China.
Para los analistas, el éxito estará determinado por el proceso de construir una serie de modelos, en los próximos años con la llamada Toyota New Global Architecture, que se lanza este año con el nuevo Prius y alcanzará a la mitad de todos los vehículos que se produzcan en 2020.
La meta no es la obsesión con aumentar las ventas frenéticamente, sino tener íntimo contacto con los clientes y perseguir obsesivamente la calidad. Lo demás, vendrá por añadidura.
M.D.
Un directorio con management ínclito
Si bien es la instancia suprema, el funcionamiento que vincula las decisiones estratégicas con la aplicación que de ellas ejecuta el management tiene vasos comunicantes habilitados en forma permanente, que repite apellidos y responsabilidades, y en el que alternan profesionales vernáculos con enviados desde la casa matriz de Japón.
Comparten las reuniones de directorio, las periódicas que tratan claves en las que se cruzan miembros de distintas divisiones, las operacionales que juntan a autoridades locales y japonesas, gerentes generales, directores y presidente.
Los encuentros más frecuentes son los del área de producción, que es el sector más grande, y van desde las que nuclean a los gerentes de producción de planta y áreas de soporte, a las que se hace dos veces al día entre responsables de planta.
El comité ejecutivo es el nexo que lleva los temas y hace el seguimiento. En este ramificado diagrama de gestión cada integrante, sea director o gerente, criollo o japonés, desempeña una tarea específica, por la cual está rentado. El de director no es un cargo honorario, ni de representante de los accionistas, ni es lobbista influyente, sino una parte del engranaje empresarial.
El presidente es argentino, lo mismo que la mayor parte de los directores y gerentes. Así, Daniel Herrero desde la presidencia; Gustavo Salinas desde la dirección comercial; Diego Prado con Recursos Humanos; Juan Ortega, de Compras; Mariano Barriola desde la producción, y Daniel Afione, como vínculo con las instituciones y la comunidad, comparten la gestión con el vicepresidente ejecutivo, Hitoshi Takahashi, Takeshi Yamakawa en finanzas, Naomi Nagamoto en ingeniería de producción, y Tatsuya Shibata, director corporativo.
Diego Prado explica que “tenemos una figura que llamamos de coordinador japonés, que es una persona a la que yo, como máximo responsable de RR.HH., tengo a mi lado. No tiene poder de autoridad para tomar una decisión, pero ante cualquier cambio importante que quiera realizar tengo la obligación de consultárselo, escuchar su opinión y el aporte que haga conforme a su experiencia de la cultura japonesa. Entonces se produce un intercambio de opinión. Es la mejor forma que encontró Toyota para transferencia de know how. Más allá de que muchos argentinos viajemos”.
Sostiene Prado que la inmensa mayoría del equipo dirigencial se incorporó al momento del start up de la empresa, que es “todavía joven en la Argentina, ya que tiene menos de 20 años operando”, destaca.
Los hay que ingresaron como junior o como operarios y han ido creciendo a lo largo de su desarrollo y hoy también ocupan posiciones de alta dirección o gerenciales dentro de la compañía, como es el caso del director de la planta, que ingresó como jefe de Soldadura hace 20 años. Otro de la primera hora que durante el mismo lapso hizo honor a la oportunidad de desarrollo en el largo plazo en producción e ingeniería, se llama Juan Ortega.
Toyota opera en 160 países y el idioma oficial que utiliza es el inglés porque el japonés es difícil de aprender, más allá del uso de algunos términos. La capacitación se hace a través del know how, por eso suelen viajar bastante seguido a Japón.
Los japoneses enviados a la Argentina cultivan el bajo perfil, son modestos y amables. El presidente Herrero los describe como “muy agradecidos y lo expresan, pero jamás felicitan. Se lo transmitimos constantemente a nuestros colaboradores como otro de los factores críticos de la compañía”, sostiene.
Daniel Herrero, presidente y CEO
Ser más grandes y competitivos garantiza además mayor empleo
Aunque pertenezcan a la misma corporación japonesa, la filial argentina y la tailandesa compiten por la plataforma de producción de la nueva Hilux y por conquistar en el futuro el mercado de EE.UU. La conducción del management local proyecta que la sociedad con Brasil llegue a los 4 millones de vehículos.
Daniel Herrero
Foto: Gabriel Reig
Las puertas del despacho principal permanecen siempre abiertas, tanto en la planta de Zárate como en el edificio de Edison y Panamericana, en Martínez. Al CEO de Toyota cualquiera que pase por enfrente de sus dos oficinas lo puede ver en su escritorio, en la mesa de reuniones, hablando por teléfono. Los cercanos colaboradores entran y salen sin demasiado protocolo.
Es su forma de manejarse. Dos o tres veces por mes tiene por costumbre almorzar en el comedor con 20 jóvenes de la planta, a quienes escucha, hace preguntas y les responde los listados de inquietudes.
Le ha tocado atender en su celular a un concesionario que lo llama a la hora que sea para consultarle algo con el cliente al lado, pendiente de la respuesta. Lo han visto alguna vez entrar presuroso a la planta porque le sonó una chicharra en la pantalla digital que tiene en su lugar de trabajo para marcarle titilantes números en sendas filas: en una se desarrollan las pautas del plan de producción horaria en cada una de las líneas, y en la otra, el progreso del cumplimiento en tiempo real y los minutos de parada. Ese monitor se conoce como “andón” y si el proceso de detiene, da el aviso.
Herrero ingresó en Toyota Argentina como gerente de Finanzas. Contador público recibido en la Universidad de Morón, llegó desde un cargo similar en Gatic en 1999. Cuando se crea la figura del Toyota Mercosur se encarama en la misma área para Brasil y Argentina y toma la posición de gerente general por ambos países.
En el 2006 se instala en San Pablo como líder del proyecto del Etios y hasta selecciona el terreno a comprar para montar la planta en la que se fabricará. Arma la parte de ingeniería y la civil, así como del modelo, y ya con todo aprobado regresa en 2009 a Argentina como director de Administración y Finanzas, haciéndose cargo además de Recursos Humanos y de Sistemas, la antesala para en 2010 asumir la máxima responsabilidad en Toyota Argentina y convertirse en el único presidente de una filial de la marca a escala mundial que viene del área de la compleja materia de finanzas en la región, cuando suele ascenderse a los de comercial o producción.
–¿Cuál es la misión que se ha asignado su empresa?
–Tiene dos puntos fundamentales. Desde el punto de vista corporativo, hemos radicado la fabricación de pickups en la Argentina. Es lo más importante porque hay gente que dice “¡Uy! viene tu competencia a fabricar pickups, eso es malo”. Y para mí es bueno. En la medida que hagamos una escala más grande de producción y seamos competitivos, va a ser muy difícil que vengan a vender pickups en Latinoamérica. En segundo lugar, más allá de lo que significa la generación de empleo (hablamos de más de 15.000 puestos de trabajo en cuatro años, solamente acá en Zárate, más red de concesionarios y proveedores), hemos excedido el objeto social y de a poquito convertimos a esta empresa en la madrina de la comunidad de Zárate.
–¿Cuál es su visión sobre el rumbo de la empresa?
–Queremos seguir expandiendo la producción de Hilux. Después de la inversión de US$ 800 millones, la planta tiene una tecnología equivalente a cualquiera en el mundo y podemos llegar a pensar en traer el segundo modelo de producción a la Argentina. Y siempre digo que el gran sueño de Toyota Argentina tiene que ser exportarle pickups a Estados Unidos. Hay que proponérselo y la complementación entre los distintos productores de la región en América es lo que nos acercará.
–¿Es posible la planificación estratégica en el contexto actual de cambio permanente?
–Buscamos esquemas que permitan soportar las crisis. Cuando se hace la planificación, a veces dicen que la empresa es medio lenta en tomar decisiones, pero cuando lo hacemos ya no se puede volver atrás. Este proyecto implicaba generar 1.000 puestos de trabajo nuevos, entonces no podíamos tomar la decisión si no estábamos seguros de que así sería por los próximos 10 años. Se buscan los destinos a los que se va a exportar, los proveedores para aliarse en ese período y la mezcla de negocios y de monedas que permitan compensar las variaciones cíclicas coyunturales de cada uno de los países. Surgen condicionantes, como los impuestos internos, que nos dejaron afuera del mercado argentino la SW4, que produce en el país de 5/6.000 unidades. Como no la podemos vender acá, la exportamos al resto de los destinos de Latinoamérica. El proveedor que hace las partes para esa camioneta o el operario que trabaja acá no sintieron el impacto.
Empatía en la comunicación
–¿Cuál es el rol de un CEO?
–Poner la dirección, comunicarla, porque la gente no quiere que uno la dirija, sino que la administre. Se requiere mucha empatía para comunicar a fin de que todos se sientan partícipes. Es el gran secreto de lo que viene. Hoy se acabó eso de ordenar “andá para allá, porque yo lo digo”. Las generaciones nuevas quieren entender hacia dónde van, por qué hay que hacer las cosas. Y ni qué hablar cuando entran chicos: el promedio de edad de la planta es de 25 años. Cuando se incorpora uno de 18, muchos del equipo le tienen que hacer más de papá que de jefe y entonces eso implica un esfuerzo comunicacional importante. El CEO tiene que ayudar al gerente, al jefe y poner en claro el proyecto.
–¿Qué cualidades especiales se necesitan para manejar una empresa en la Argentina?
–Si uno dice que Toyota invirtió en la Argentina después del “efecto Tequila”, cualquiera pensaría “están locos de venir”. Y cuando toman la decisión de cambiar el modelo en la devaluación de 2002 parecían más locos todavía. Pero cuando se ve la historia en el largo plazo se nota que ha sido acertada. Como local, uno tiene la responsabilidad de traducir o llevar la tranquilidad o explicarle a aquellos que no conocen el funcionamiento de estos mercados que son muy diferentes al japonés. Uno tiene que estar porque el cliente es fiel y requiere atención. Hacer el proyecto y que se autosustente.
Cuando un japonés viene y uno le cuenta que la industria tiene entre 5 y 10% de ausentismo, su primera reacción es “no puede ser”, y pregunta si no le están incluyendo las vacaciones. Y esto no es cultural. Es lo que hay que trabajar a futuro si uno quiere mejorar la productividad.
–¿Qué entiende por eficacia? ¿Cree que la empresa sea eficaz?
–La empresa no es todo lo eficaz que quisiéramos. La gestión sí lo es porque ha logrado mejorar el proyecto en marcha, pero no es lo suficientemente eficiente para ser competitiva en lo laboral, lo que representaría la protección absoluta o la sustentabilidad absoluta del proyecto. Si nuestro producto pudiese entrar en cualquier mercado, como el asiático o Estados Unidos, ahí sí seríamos eficientes.
–¿Está de acuerdo con la vieja frase de Jack Welch: “Si no somos ni número uno ni número dos, ¡vendamos!”?
–Nosotros tenemos una frase muy particular: queremos ser número uno en el pueblo. Significa que tenemos que defender al cliente y darle lo que quiere. Los índices de fidelidad en la Argentina son similares a los que tiene Japón. Quiere decir que el trabajo que hicimos es bueno y la gente quiere a nuestros productos. Porque yo cuido al cliente y este, con ese índice de recompra, me está cuidando a mí. Nuestro afán no es ser números uno, sino que el cliente se sienta parte de la familia. No lo saturamos con un line up de 200 autos, sino que vamos de a poquito de acuerdo con lo que nos pide.
Nueva generación de clientes
–¿Logran anticiparse a las tendencias?
–Para definir las tendencias tratamos de tener una relación muy directa con el cliente y saber así qué nos va a pedir. Uno tiene que escucharlo, es cada vez más demandante, y hay una nueva tanda que entra y tiene costumbres distintas a los tradicionales. Hoy un chico de menos de 30 años que pueda ingresar en nuestro segmento de Etios ya llega al concesionario sabiendo qué quiere, qué tiene el auto, y ni siquiera necesita un vendedor, sino un asesor de ventas porque es él quien va a comprar. Entonces se debe entender lo que el cliente busca y, en términos de producto, también hay que anticiparse.
–¿Cómo es la relación con la casa matriz?
–Muy buena, fluida, nos separan 30 horas de viaje porque esta es la filial más alejada. La única complicación es que cuando hacemos teleconferencias una de las dos partes se aviene a sacrificar el sueño para adaptarse a la diferencia horaria, pero si las acordamos a primera hora de la noche o a última de la mañana logramos equilibrar. Japón tiene un aprecio muy grande por Argentina fundamentado en razones históricas, y siempre es el único país al que cuando se llega con pasaporte argentino, se recibe el saludo y de inmediato se entra. Los japoneses también se sienten felices de venir. Así que ellos están contentos acá. Nosotros también lo estamos cuando vienen. Y, en mi caso, son entre tres y cinco veces por año de viajes a Japón para explicar cómo vamos y cómo seguimos.
–¿Se nota mucha presión por resultados en el día a día?
–No hay día a día, porque tenemos nuestros planes, nuestras proyecciones y seguimientos, así que la relación es bastante autónoma. Sí habría más presión y controles si le falláramos a un cliente o tuviéramos algún problema de calidad. Pero no se genera por los resultados. La filial argentina depende directamente de Japón, de donde recibimos los controles y las auditorías para garantizar que nuestro producto tenga la misma calidad que el hecho en Tailandia o en Sudáfrica; la estructura de Mercosur es solo comercial, de hacer negocios conjuntos.
–¿Qué lugar tiene la innovación en la estrategia de la empresa?
–El índice de automatización al principio era de 10%, hoy estamos llegando al 30 y pico por ciento. La línea de chasis y de ejes traseros hoy tiene la mejor tecnología que existe en toda América, porque fue la planta más nueva. Pero uno dice también: ¡uh, traigo toda esa tecnología y también habrá que desarrollar personas que puedan mantenerla!, de modo que hay que capacitar a los operarios para que la manejen. Lo mismo sucede con los autos. Cuando se la incorpora requiere capacitar a toda la red para dar el servicio.
–¿Cuál reconoce como el mayor acierto estratégico?
–Haber ampliado la planta. Desde el punto de vista argentino, si no hubiésemos incrementado la producción hoy estaríamos en un problema similar al que tienen otras plantas colegas: el año pasado cuando toda la industria automotriz caía 30%, nosotros crecíamos 20%. Inclusive acá se hacen horas extras y se trabaja los domingos. En un momento en el que el mercado argentino crecía y demandaba todo, nosotros andábamos vendiendo por Latinoamérica en un negocio que a lo mejor no era tan rentable.
Ahí estuvo la diferenciación. Los dos puntos más altos que tuvo Toyota Argentina fueron: 1) haber decidido hacer una base de exportación desde el país y 2) el servicio al cliente. Porque estoy convencido que lo que viene es servicio al cliente.
–¿Y el mayor error estratégico?
–Puedo asumirlo personalmente: haber crecido muy rápido sin darle el tiempo a la organización para que los mandos medios se preparasen a afrontar el cambio que venía. Tuvimos que incorporar 1.000 personas nuevas de 18 años, que venían de un secundario. Hubo que formarlos con muy poco margen y sin experiencia en la cultura del trabajo. Si me hubiera propuesto concretarlo en dos años más, hubiésemos podido capacitarnos y prepararnos. Fue el gran estrés al que sometí a la organización. Pero eran decisiones difíciles porque veíamos que los próximos 10 años de Latinoamérica con el petróleo, la minería, la agricultura y los caminos necesitarán del vehículo con chasis y 4×4.
Había una oportunidad espectacular. Debíamos ampliar la casa y hacer la base de exportación de América latina en un contexto en el que Europa estaba complicada, Estados Unidos no sabía para dónde ir, pero Asia tenía volúmenes excedentes. El pensamiento fue que si Asia viene y se instala como proveedor de Latinoamérica después iba a ser muy difícil sacarlo. Ante la duda, lo mejor era cuidar el territorio.
–¿Dónde estará la empresa en cinco años?
–En los próximos cinco años nos propusimos exportar fuerte. Pero igual preveo que tendremos 5% más de mercado y seguro que seremos la base de producción y exportación para toda Latinoamérica. La frutilla del postre va a ser, insisto, empezar a entrar en Estados Unidos.
–¿Y usted?
–Tengo un amor muy grande por todo este proyecto. Así que la idea es seguir ayudando, con asesoramiento o lo que sea, pero ligado al proyecto argentino porque me dio satisfacciones inmensas, hasta en automovilismo. Hoy tengo 56 años y habrá que seguir.
Gustavo Salinas, director Comercial
El primer auto se vende en el salón; los demás en el taller
Los 10 productos que integran la línea de la marca trascienden el 10% de participación en el mercado argentino. No solo es mérito de fierros y tecnología, sino de la suma de calidades en la venta, posventa, mantenimiento, repuestos, partes indivisas en la cadena de valor.
Gustavo Salinas
Foto: Gabriel Reig
Desde que a los 30 años ingresó como jefe de Ventas en 1996, este licenciado en Administración de Empresas que llegaba con el antecedente de haber sido analista de Ventas y Marketing en Neumáticos Goodyear cerró un pacto de honor con la calidad que aúna la gestión con el producto.
Hizo carrera en la profesión, ya que pasó por la Subgerencia de Desarrollo de Concesionarios y la gerencia general de Ventas antes de recalar en 2010 en el actual cargo de director del área comercial.
–¿Cómo se concibe en el día a día el compromiso con la calidad?
–Cuando comenzamos la operación en la Argentina fundamentalmente nos paramos sobre los pilares de alta calidad ya establecidos con la marca de camionetas desde que se importaran las primeras, en 1980, y ampliamos ese posicionamiento para que más gente y otro perfil de público pudiera conocer lo que era Toyota.
Primero lanzamos la Hilux en 1997 con la que se buscó un nuevo posicionamiento para la pickup, que no se la viera solo como una herramienta de trabajo, lo que era tradicional con las Ford F-100 en el campo o la Peugeot 504 más chica para la ciudad, sino que se empezara a pensarla como un vehículo multipropósito, con doble cabina y doble tracción. Significó una fuerte ampliación del mercado de las pickups y el resto de las marcas competidoras nos siguieron.
–¿Qué implica para Uds. liderazgo en las categorías de producto?
–En el 2002/3 con Soledad Pastoruti, como referente de lo autóctono, el eslogan de la publicidad que sacamos fue: “la pickup de mi país”, porque uno pasaba por cualquier rincón de la Argentina y se veía una Hilux. En 2005/6 arrancó la segunda etapa con la camioneta de la generación actual y ya vamos por la tercera.
El paso siguiente para seguir creciendo y ampliando nuestro perfil de marca en la Argentina fue empezar a posicionarnos en el segmento de los automóviles, en el que traíamos un perfil muy bajo, diría reactivo, con una línea de vehículo disponible, el Corolla, pero al ver dónde estábamos parados nos seguían vinculando muchísimo más con las pickups que con los autos, cuya referencia japonesa era Honda.
En tanto, las marcas tradicionales generalistas en la Argentina, más cerca de lo europeo o lo que podrían significar Ford y General Motors, eran contrastadas con los autos de Toyota por la gente, consciente o inconscientemente, como más accesibles al público, más baratas y más familiarizadas con el parque argentino.
Desde ahí nos planteamos cómo acercar el Corolla a la gente, que no lo viera como un auto importado, premium, caro y no para ellos. Y nos pusimos a trabajar fuerte con la idea de que se lo identificara con un proyecto regional del Mercosur, además que mantener la altísima calidad de la Hilux sin ser tan distante al público como se lo veía. Una de las medidas que tomamos fue empezar a publicar los precios para que se supiera que no eran caros. Antes no hacíamos porque temíamos dar la imagen de que relegábamos la calidad.
–¿Cómo se estructuró el día después de la entrega?
– Para los primeros 30.000 kilómetros de uso acordamos un precio de mantenimiento con toda la red de concesionarios que se publica para dar una idea de que algún repuesto de un servicio de Toyota no representa un gasto astronómico, ni depara una sorpresa desagradable. Si se rompe un espejo, primero la pieza va a estar disponible, y seguramente va a ser más económica de lo previsto si tuvo que cambiar el vidrio. Hay más de 30.000 partes que integran el menú de los repuestos. Una acción importante que estamos haciendo es, en el gasto más común que puede tener una persona en el uso de un repuesto, un filtro o un servicio de mantenimiento, comunicar claramente estos precios también, para que la gente pierda ese temor de que si tiene que entrar en el taller porque pasó algo, el costo va a ser carísimo.
Porque el primer auto se vende en el salón, todos los otros se venden en el taller. De ello se fueron dando cuenta nuestros concesionarios con el correr del tiempo y hoy el compromiso de la posventa es absoluto. Y son muy exigentes con nosotros, en cuanto a continuar mejorándola, seguir capacitando gente.
–¿Y por qué el Etios?
–Afirmarnos en el mercado de los medianos con el Corolla había ampliado muchísimo nuestro posicionamiento previo de marca exclusivamente de pickups. Cuando se miran los números, hoy representa uno de cada tres autos medianos vendidos en el país: la confiabilidad y la calidad nos ha dado un espacio entre la mucha gente que compra autos alemanes y japoneses.
Hubo un gran cambio en la competencia con Honda. Ya con la pickup, SUV y el Corolla notamos que la gente empezó a valorar la variedad, y así pensamos en una tercera etapa muy desafiante: ingresar en el segmento más grande del mercado, que es el de los autos pequeños, los compactos, que en general van a otro perfil de público, otro tipo de necesidad de requerimiento y una competencia mucho más orientada a la sensibilidad de precios.
Aunque por ahí la calidad que nos caracteriza tendría un valor, lo mismo que el diferencial de atención en un segmento que no solía hacer gala de ese atributo, pero la duda era ver hasta qué punto estarían en condiciones de pagarlo. También esta incursión implicó un cambio muy fuerte para los vendedores, a quienes seguro que les rinde más atender al cliente de un vehículo de alta gama que al chico.
Haberles hecho entender que este tipo de compradores merece la misma consideración, en todos los términos, que los de una Landcruiser 200, requirió de mucha predicación y permanente monitoreo, porque los puntos de contacto son demasiados y están dispersos: 600 vendedores en total, 300 técnicos y demás.
–¿Las estrategias provienen de la casa matriz o las proponen Uds?
–Cada mercado define las estrategias corporativas (no de venta o sectoriales), así como las propuestas de posicionamiento y demás. Por citar un ejemplo, si nos compran un auto se puede atender de la mejor manera en un concesionario, pero si se demora la documentación y no se lo puede patentar a tiempo, si hay dificultades que tienen que ver más con procesos administrativos, el cliente no va a estar satisfecho. Gran parte de esos procesos los hace un área interna de la administración.
A partir de ahí presentamos a la casa matriz, como se hace desde cada uno de los países, nuestro proyecto para los próximos años en función de las necesidades detectadas en el mercado doméstico, a fin de que analice o asigne los recursos y prevea la producción para poder abastecer esa plaza en los grandes lineamientos y demás. De allá verifican que lo hagamos, si tuvo que ver con la propuesta, si hizo crecer la marca, pero fundamentalmente si la satisfacción que los clientes tienen con Toyota acá nos ha ido acompañando permanentemente a partir de haber ideado los recursos y los aportes para ampliar la capacidad de producción.
Se da también que Etios vendiera mucho más de lo previsto para permitir que se incrementara la producción en Brasil y que se enviaran más vehículos a la Argentina. Es el soporte que la casa matriz nos da a partir de estas estrategias que representamos. Es todo un trabajo en equipo en ese sentido. Tenemos la función de ser no solo una empresa que entiende el mercado doméstico sino también el de toda Latinoamérica, como sucede con la Hilux.
–¿Es un hecho que se vienen los autos ecológicos?
–Indudablemente es una tendencia que está creciendo muy fuerte. Toyota tiene tres grandes pilares en esa tecnología: los híbridos, como fue el Prius, lanzado a nivel global y que en ese momento produjo un cambio en el hito de la industria. En el último año se batió el récord mundial de ventas y cuando uno viaja a mercados maduros eso se ve en vehículos híbridos que funcionan como taxis, tendencia que tarde o temprano va a seguir creciendo, en la medida que se tornen más accesibles.
También este año Toyota ha marcado un segundo hito a escala mundial que fue lanzar la tecnología hidrógena, que no viene a sustituir a la híbrida, sino que la complementa y logra una gran autonomía de 600 km con una sola carga. Va a representar un cambio muy grande porque tiene cero consumo de combustible, cero emisión contaminante al medio ambiente y con una carga de hidrógeno que dura dos minutos, a diferencia de lo que sucede con otro tipo de autos eléctricos, que hay que pasar horas cargando. Son avances que se tornan populares y no sería de extrañar que en menos de 10 años se vean los taxis híbridos en la región.
Estas baterías necesitan la potencia suficiente para dotar a los vehículos de esa capacidad de movilización y el litio ahí va a ser un componente esencial para eso, con lo cual el hecho de tener en el norte argentino, junto con Bolivia y Chile, las mayores reservas de litio en el mundo nos posiciona estratégicamente.
Daniel Afione, gerente general División Asuntos Corporativos
Que a ninguna relación le falte un tornillo
Ingresó desde la función pública cuando la automotriz japonesa recién desembarcaba y protagonizó cada una de las etapas industriales. Alternó con Brasil, en 2003, desde la gerencia de Relaciones Gubernamentales y Públicas de Toyota Mercosur, y hoy abarca múltiples alternativas.
Daniel Afione
Foto: Gabriel Reig
El área Técnica y de Relaciones Institucionales ha sido pionera en la estructura de management de Toyota en el país. En 1995 recaló quien es hoy el gerente más antiguo del staff, solo, sin asistente. Cuenta que se dedicó a armar de cero toda la introducción y operación de la compañía japonesa como terminal automotriz en la Argentina. El contexto era “una industria muy irregular, en la que hubo que conseguir muchas aprobaciones para empezar a fabricar y vender los vehículos, desarrollar esa área, las tareas de comunicación, las relaciones públicas”, explica.
Como funcionario técnico de la Secretaría de Industria de la Nación participaba intensamente de todo lo relacionado con reglamentaciones automotrices para el naciente Mercosur. Ingeniero electromecánico graduado en la UBA, con experiencia en motores, la primera especialización fue en seguridad y emisiones contaminantes. En 1991, participó tres meses en una beca en Japón sobre industria automotriz.
En oportunidad de cerrarse el primer acuerdo con Brasil en 1991 y cuando se comienza a discutir el tema automotor, es convocado como conocedor de las reglamentaciones. Ahí queda a tiro de contratación por parte de Toyota.
Del perfil de gestión que sobre la marcha fue adquiriendo señala que “trataba las reglamentaciones en la industria automotriz, lo mismo que otro tipo de cuestiones, como controles de la importación, e intentamos establecer los canales de comunicación para que el proceso productivo no se pare. No solo para Toyota Argentina sino para toda la red de proveedores, porque si alguno se para porque le falta un tornillo, ese vehículo va a estar detenido en la línea y terminará paralizando toda la producción”, explica.
Plataforma productiva exportadora
“Miramos cuáles son las políticas que pueden favorecer el funcionamiento de la industria automotriz: por ejemplo, en el proceso que iniciamos con 20.000 unidades de producción en 1997 y ahora estamos trabajando para 140.000, porque salimos del mercado interno y pasamos a América latina (Brasil, Mercosur), lo cual da sustentabilidad al proyecto. Dentro de esta línea, debemos ver qué han hecho otros países, si han generado acuerdos de libre comercio que lo faciliten. Cómo hicieron y cómo hicimos nosotros para crecer, cómo se exporta a otros mercados. Por ejemplo, Colombia cobra un arancel de 16%, que desde otros países no pagan; de este modo México, que está en muchos acuerdos, puede ser competidor de la Argentina”, enumera.
–¿Tienen que intervenir en política las empresas para sostenerse y crecer?
–Sí, pero como industria. Cuando discutimos en ADEFA, no tomamos una posición política partidaria, sino que planteamos qué sería más beneficioso para un sector industrial como el automotor, que está globalizado y en el que todas las empresas que operan en el país son internacionales. De alguna manera, no competimos con otra marca para vender en un determinado mercado, sino con otra fábrica de Toyota. Entonces ¿cómo hacer para crecer, ser competitivos y dar trabajo en la Argentina abasteciendo a esos mercados? En determinado momento vemos que los aranceles en la industria automotriz argentina suelen ser altos, lo cual nos puede sacar de mercado.
La comunidad
El reporte de sustentabilidad de Toyota Argentina concentra las distintas responsabilidades que, habiendo cumplido 60 años y con 20 de intensa trayectoria interna, asumió Afione dentro de la organización.
“Damos especial importancia a la seguridad a través de distintas campañas que se desarrollan dentro de la empresa, y también al tema del medio ambiente: el último reporte ambiental que emitimos contiene la energía, la generación de residuos, consumo de agua y la admisión de componentes orgánicos volátiles por vehículo”, sostiene.
–¿Corresponde a la responsabilidad social empresaria o es al revés?
–Veíamos que en el pasado había muchas inquietudes en distintas áreas: RR.HH., RR.PP., mismo producción, que se cubrían con donaciones, actividades, pedidos, proyectos que recibíamos. Todo esto nos hizo generar un comité en el que todas las áreas involucradas trabajan en conjunto coordinadas por la gerencia de Responsabilidad Social y Relaciones Públicas. Definimos tres ejes: medio ambiente, educación y seguridad vial, sobre cuya base desarrollamos distintos proyectos, pero con la comunidad como eje transversal.
Nos propusimos ser un buen ciudadano corporativo donde estamos radicados, en nuestro caso, en Zárate, con preponderancia en las actividades que afectan básicamente a la región de influencia, como Campana, Baradero y Luján, desde donde por el sistema de transporte traemos a los empleados. En seguridad vial generamos un proyecto, inspirado en la experiencia japonesa, que se llama Toyota y Vos, y trata de educación vial para los jóvenes que empiezan a manejar. Está dirigido al hijo pero con su padre.
–¿Qué programas medioambientales ejecutan?
–Distintos: acuerdos con organizaciones, algunos de capacitación de medioambiente dirigidos a los docentes para que se conviertan en multiplicadores porque no podemos llegar directamente a grandes cantidades de alumnos, Ahora estamos en un proyecto con una organización Maca Tobiano, que es de aves argentinas, preocupada por la desaparición de esta especie del sur argentino.
También tenemos una reserva natural dentro del predio que se mantuvo virgen y se cuida mediante procedimientos naturales. En la planta se toman los recaudos con la producción, con la calidad del agua, la que es efluente de la planta y su tratamiento pasa por un lago para ir de ahí al curso natural. Se le controlan todos los parámetros. Tenemos un programa de reciclado, reutilización de residuos del proceso productivo. A la chatarra se la identifica con algo feo, pero de repente estamos hablando de un motor que por un golpe o un error de numeración en el motor, no se pudo instalar en el vano. A esto se suman chasis, cajas de cambio o mismo vehículos completos, y con todos esos elementos fabricamos prototipos para asistir el proceso productivo, para entrenamiento, para ensamblar las primeras unidades o donarlos a escuelas técnicas de distintas organizaciones. No tienen certificados de fabricación, ni se pueden patentar.
El acento en la formación
–¿Qué hacen en materia de educación?
–Tenemos convenios con Smata, donde todo el personal está afiliado, y les donamos equipamiento. También con scholas occurrentes, la organización promovida por el Papa Francisco para la educación y ahí hemos hecho convenios con la fundación Pescar, en la que generamos desde el año pasado centros de capacitación en Zárate con aportes nuestros y se desarrollaron centros de entrenamiento para distintas profesiones. Tenemos un proyecto también en Azul y otras partes.
Hasta ahora la contribución ha sido más económica y en equipamiento. Nos manejamos con aplicaciones de fondos fiscales través del MED o COPRED, y hemos involucrado a los concesionarios en distintas zonas del país en el apoyo de las escuelas.
Otro proyecto de educación es META, becas de entrenamiento a futuros técnicos que se dan en general a escuelas en el interior del país para que se instrumenten pasantías primero y luego conseguirles trabajo cuando terminan los estudios.
Hemos hecho relevamientos sobre cuáles son las necesidades comunitarias y a partir de ahí decidir los aportes, sea en construcción o remodelación de escuelas, donde nuestro personal también participa en forma voluntaria pintándolas durante el receso. También este año pintamos en hospital local, en el que ahora estamos construyendo una sala para pediatría, y hemos donado unidades para hacer ambulancias.
Una suscripción, una sonrisa
Entre las múltiples actividades que abarca su área, la última que le cayó a Daniel Afione ha sido la responsabilidad del proyecto Toyota Plan de Ahorro, aprobado por la casa matriz a fines de 2013 tras un largo proceso de explicaciones acerca de cómo sería, ya que la compañía japonesa no lo aplica en ninguna parte del mundo.
Todo lo que son créditos para compra de vehículos lo maneja Toyota Compañía Financiera, pero el plan de ahorro es financiado por el cliente. Se arman grupos de 168 personas, donde cada una paga el valor del vehículo dividido por 84, por lo cual cada mes salen dos vehículos. Más de 10.000 clientes han suscripto planes desde el inicio de la operación, en septiembre de 2014, y todos los meses se hacen los actos del sorteo y la licitación.
Hoy día, 30% de las ventas de vehículos en la Argentina son por planes de ahorro, y en los autos chicos, como el Etios, el porcentaje es mayor.
Trabajan en el Toyota Plan 20 colaboradores y más de 150 empleados abocados exclusivamente a Plan de Ahorro en los concesionarios de todo el país.
